شركات تكنولوجيا المعلومات الهندية تتسابق لبناء فرق للذكاء الاصطناعي منتشرة ميدانيًا

تعمل شركات خدمات التكنولوجيا الهندية على تشكيل فرق كبيرة من المهندسين المنتشرين ميدانيًا، مع سعي العملاء إلى تطبيقات أسرع وأكثر عملية للذكاء الاصطناعي. وتفيد صحيفة «تايمز أوف إنديا» بأن إنفوسيس، وخدمات تاتا الاستشارية، و«إل تي آي ميندتري» من بين الشركات التي تبني قدراتها لهذا الدور، المعروف باسم FDE، أو توسّعها.

يعمل مهندس FDE مباشرة مع العميل لتحديد مشكلة مفيدة، وتطوير حل لها، ووضعه قيد التشغيل. ويجمع هذا الدور بين هندسة البرمجيات وحُسن تقدير احتياجات العميل وتحمل مسؤولية النتيجة النهائية. وهذا ما يجعله مختلفًا عن تكليف الخدمات التقليدي، الذي ينفذ فيه المهندسون عادةً متطلبات يحددها شخص آخر.

تعتزم إنفوسيس توسيع مجموعة هندسة التقنيات الرائدة لديها إلى 6,000 مهندس، بينما يُقال إن خدمات تاتا الاستشارية تنشئ مجموعة FDE تضم 8,900 شخص. وأعلنت «إل تي آي ميندتري» برنامجًا لإعداد أكثر من 1,000 مهندس حاصلين على شهادات في الذكاء الاصطناعي، بمن فيهم أشخاص مهيؤون للعمل في أدوار الانتشار الميداني.

ويعكس هذا التوسع السريع تحولًا أوسع نطاقًا في قطاع التكنولوجيا. فالذكاء الاصطناعي يقلل بعض مهام البرمجيات التقليدية، في حين يزيد الطلب على المهندسين القادرين على تطبيق الأدوات الجديدة في بيئات الأعمال المعقدة. والنتيجة هي نقص في الأشخاص الذين يجمعون بين القدرة التقنية المتقدمة والثقة اللازمة للعمل عن كثب مع العملاء.

دور يجمع بين مهارات نادرة

كانت شركة البرمجيات الأمريكية بالانتير رائدة نهج FDE. ويعمل مهندسوها إلى جانب العملاء، ويحددون ما ينبغي بناؤه ويساعدون في نشره، بدلًا من التوقف عند اكتمال المواصفات التقنية. ويقول مسؤولون تنفيذيون في القطاع إن الشركات الهندية لا تستطيع استنساخ هذا النموذج ببساطة عبر نقل مزيد من الموظفين إلى مواقع العملاء أو تغيير مسمى موظفي الخدمات الحاليين.

وقال أنجور كانيكار، مهندس FDE سابق في بالانتير ومؤسس شركة Platypus Technologies، لصحيفة «تايمز أوف إنديا» إن الوظيفة تتطلب ثلاث قدرات في آن واحد: هندسة بمستوى الإنتاج، وحُسن تقدير لاختيار مشكلة أعمال جديرة بالحل، ورباطة جأش لاتخاذ القرارات أمام العميل. ولا تتوافر هذه الصفات مجتمعة عادةً. فكثير من المهندسين المتميزين يفضلون الابتعاد عن العمل المواجه للعملاء، في حين أن كثيرًا من المتخصصين الفاعلين في التعامل مع العملاء لا يطوّرون برمجيات جاهزة للإنتاج.

وقال فيشال سيكا، الرئيس التنفيذي السابق لإنفوسيس ومؤسس شركة Hangten Systems، إن مهارات حل المشكلات الاستثنائية لن تنمو بما يتناسب طرديًا مع عدد الموظفين. ويرى أن مجرد إعادة تصنيف الموظفين العاملين في مواقع العملاء بوصفهم مهندسي FDE، مع الإبقاء على الفوترة بالساعة، لن يحقق الغرض من النموذج. وأضاف أن الذكاء الاصطناعي يضعف الصلة التقليدية بين الإيرادات وعدد الأشخاص المكلفين بمشروع، ما يتيح للهند الانتقال من مجرد توفير العمالة إلى زيادة أثر العاملين ذوي المهارات.

وأشار فيرال شاه، الرئيس التنفيذي لشركة JuliaHub، إلى أن التصميم التنظيمي لشركة بالانتير يمثل عقبة أخرى أمام الاستنساخ المباشر. فعادةً ما تستخدم بالانتير فرق مشاريع صغيرة يعمل فيها مهندسون شباب ملمّون بأدوات التطوير الحديثة ومنتجات الشركة نفسها. وتتمتع هذه الفرق أيضًا بقدر كبير من الحرية في اختيار التكنولوجيا وتكوين الفرق والتوظيف، ما يتيح لها التحرك بسرعة.

لماذا قد لا يكفي التدريب التقليدي

وقال شاه إن شركات تكنولوجيا المعلومات الهندية تكيفت مع التغيرات التكنولوجية السابقة، لكن التحول إلى الذكاء الاصطناعي مختلف لأنه يتحدى نموذج المراجحة في تكاليف العمالة الذي نشأ عليه جزء كبير من القطاع. وأضاف أن الشركات يمكنها التكيف إذا كان قادتها منخرطين تقنيًا ويفهمون كيفية عمل الفرق المعتمدة على الذكاء الاصطناعي منذ تصميمها.

ويصعب توسيع قاعدة المرشحين المحتملين لشغل أدوار FDE على نحو خاص، لأن التعليم العام في مجال الذكاء الاصطناعي لا ينتج تلقائيًا المتخصصين المطلوبين. وقال ثيرومالا أروهي، الرئيس التنفيذي للتعلم في شركة Cognizant، إن الدور يعتمد على عمق تقني، وملكية مجال من مجالات الأعمال، ونهج مميز في حل المشكلات غير المألوفة. ولا يمكن إنتاج هذه القدرات على نحو موثوق بمجرد إدراج دورات في جدول التدريب.

وقدمت Cognizant تدريبًا على الإلمام بالذكاء الاصطناعي إلى 350,000 موظف، من بينهم أكثر من 150,000 موظف أُدرجوا في برامج AI Bridge. وقال أروهي إن هذه الجهود ترفع القدرة العامة في أنحاء المؤسسة، لكن مجموعة أصغر فقط ستكون قادرة على دخول عملية مطالبات أو بيئة عميل أخرى وتحمل مسؤولية نتائجها. وأضاف أن هذه الفجوة سمة مقصودة من سمات عملية الاختيار، وليست دليلًا على فشل التدريب الجماعي.

التوسع عبر فرق صغيرة

قد يكون الحل الناشئ هو إعادة إنتاج وحدات صغيرة ومستقلة بدلًا من مواصلة توسيع فرق FDE الفردية. وتستخدم Cognizant مجموعات صغيرة تضم شخصًا إلى ثلاثة أشخاص، مع تحديد حجمها عمدًا لمنع عودة عمليات التسليم بين مراحل تحديد المشكلة وبنائها وتحمل المسؤولية عنها. ويأتي النمو من إضافة مزيد من هذه المجموعات، لا من توسيع كل مجموعة.

وقال لاليت وادوا، الرئيس التنفيذي للتكنولوجيا في شركة Coforge، إن مهندس FDE الفاعل يجب أن يكون قادرًا على اكتشاف مشكلة وتحديدها، وبناء حل جاهز للإنتاج، ودعم اعتماده، وتقييم النتيجة. ويتطلب تطوير هذه القدرات حُسن تقدير هندسيًا سليمًا، وصلاحية لاتخاذ القرارات المناسبة، وتغذية راجعة منتظمة من فرق المنصات.

وقال راميش لوكري، الشريك المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Saicon Consultants، إن القضية الأساسية أوسع من التوظيف أو التدريب. فالانتشار الميداني يتطلب إحساسًا بالملكية ونظرة على مستوى المؤسسة بأكملها. وحذّر من أنه إذا اكتفت الشركات بإعادة تسمية الترتيب القديم القائم على العمل في الموقع والعمل من الخارج، فلن تنشئ النموذج الذي يسعى إليه العملاء الآن.