Les entreprises indiennes de services informatiques se pressent pour constituer des équipes d’ingénieurs déployés chez les clients dans l’IA

Les entreprises indiennes de services technologiques constituent d’importantes équipes d’ingénieurs déployés chez les clients, ceux-ci recherchant des applications de l’intelligence artificielle plus rapides et plus concrètes. The Times of India rapporte qu’Infosys, Tata Consultancy Services et LTIMindtree figurent parmi les entreprises qui développent ou renforcent leurs capacités pour ce rôle, appelé FDE.

Un FDE travaille directement avec un client pour identifier un problème utile, concevoir une solution et la mettre en œuvre. Ce rôle associe l’ingénierie logicielle au discernement nécessaire dans les relations avec le client et à la responsabilité du résultat final. Il se distingue ainsi d’une mission de services classique, dans laquelle les ingénieurs mettent généralement en œuvre des exigences définies par quelqu’un d’autre.

Infosys prévoit de porter son groupe d’ingénierie de pointe à 6 000 ingénieurs, tandis que TCS créerait, selon certaines informations, un vivier de 8 900 personnes pour les postes de FDE. LTIMindtree a annoncé un programme visant à former plus de 1 000 ingénieurs certifiés en IA, dont certains seront préparés à travailler dans des équipes déployées chez les clients.

Cette expansion rapide reflète une évolution plus large du secteur technologique. L’IA réduit certaines tâches traditionnelles de développement logiciel tout en augmentant la demande d’ingénieurs capables d’appliquer de nouveaux outils à des environnements professionnels complexes. Il en résulte une pénurie de personnes possédant à la fois des compétences techniques avancées et l’assurance nécessaire pour travailler étroitement avec les clients.

Un rôle qui associe des compétences rares

L’approche FDE a été mise au point par l’éditeur de logiciels américain Palantir. Ses ingénieurs travaillent aux côtés des clients, déterminent ce qui doit être construit et contribuent à son déploiement, au lieu de s’arrêter une fois le cahier des charges technique achevé. Des dirigeants du secteur estiment que les entreprises indiennes ne peuvent pas reproduire ce modèle en affectant simplement davantage de salariés sur les sites des clients ou en changeant le titre de travailleurs des services existants.

Anjor Kanekar, ancien FDE chez Palantir et fondateur de Platypus Technologies, a déclaré à The Times of India que ce poste exigeait simultanément trois capacités : une expertise en ingénierie de niveau production, le discernement nécessaire pour choisir un problème commercial qui en vaille la peine et le sang-froid permettant de prendre des décisions devant un client. Ces qualités sont rarement réunies. De nombreux ingénieurs accomplis préfèrent rester à l’écart des fonctions en contact avec les clients, tandis que beaucoup de professionnels efficaces dans la relation client ne développent pas de logiciels destinés à la production.

Vishal Sikka, ancien directeur général d’Infosys et fondateur de Hangten Systems, a déclaré que des capacités exceptionnelles de résolution de problèmes ne progresseraient pas directement au même rythme que les effectifs. Selon lui, il serait vain de rebaptiser simplement les employés travaillant sur site « FDE » tout en conservant une facturation à l’heure, car cela ne permettrait pas de saisir la finalité du modèle. Il a fait valoir que l’IA affaiblissait le lien traditionnel entre les revenus et le nombre de personnes affectées à un projet, offrant à l’Inde la possibilité de dépasser la simple fourniture de main-d’œuvre et d’accroître l’impact des travailleurs qualifiés.

Viral Shah, directeur général de JuliaHub, a souligné que l’organisation de Palantir constituait un autre obstacle à une reproduction directe du modèle. Palantir s’appuie généralement sur de petites équipes de projet composées de jeunes ingénieurs familiarisés avec les outils modernes de développement et les propres produits de l’entreprise. Ces équipes disposent également d’une grande liberté quant aux choix technologiques, à leur composition et au recrutement, ce qui leur permet d’avancer rapidement.

Pourquoi la formation conventionnelle pourrait ne pas suffire

Les entreprises informatiques indiennes se sont adaptées aux précédentes évolutions technologiques, a déclaré Shah, mais la transition vers l’IA est différente, car elle remet en cause le modèle d’arbitrage salarial sur lequel une grande partie du secteur s’est développée. Il a ajouté que les entreprises pourraient s’adapter si leurs dirigeants étaient techniquement impliqués et comprenaient le fonctionnement des équipes conçues nativement pour l’IA.

Il est particulièrement difficile d’accroître le nombre de FDE potentiels, car une formation générale à l’IA ne produit pas automatiquement les spécialistes requis. Thirumala Arohi, directrice de l’apprentissage chez Cognizant, a déclaré que ce rôle reposait sur une grande profondeur technique, la maîtrise d’un domaine d’activité et une approche particulière de la résolution de problèmes inconnus. Ces aptitudes ne peuvent pas être produites de manière fiable en ajoutant des cours à un programme de formation.

Cognizant a dispensé une formation à la maîtrise de l’IA à 350 000 collaborateurs, dont plus de 150 000 ont participé à ses programmes AI Bridge. Arohi a déclaré que ces efforts renforçaient les compétences générales dans l’ensemble de l’organisation, mais que seul un groupe plus restreint serait capable d’intégrer une activité de gestion des sinistres ou un autre environnement client et d’assumer la responsabilité de son résultat. Selon elle, cet écart est une caractéristique intentionnelle du processus de sélection, et non la preuve d’un échec de la formation de masse.

Se développer grâce à de petites équipes

La réponse émergente pourrait consister à reproduire des unités compactes et autonomes plutôt qu’à agrandir sans cesse les équipes individuelles de FDE. Cognizant utilise des équipes de une à trois personnes, dont la taille est délibérément limitée afin d’éviter le retour des transferts de responsabilité entre la définition du problème, sa réalisation et la responsabilité du résultat. La croissance passe par l’ajout d’équipes, et non par l’agrandissement de chacune d’elles.

Lalit Wadhwa, directeur de la technologie chez Coforge, a déclaré qu’un FDE efficace devait être capable d’identifier et de définir un problème, de construire une réponse prête pour la production, d’accompagner son adoption et d’en évaluer le résultat. Le développement de ces aptitudes exige un jugement sûr en matière d’ingénierie, l’autorité nécessaire pour prendre les décisions appropriées et des échanges réguliers avec les équipes chargées des plateformes.

Ramesh Lokre, cofondateur et directeur général de Saicon Consultants, a déclaré que la question centrale dépassait le recrutement ou la formation. Le déploiement chez le client exige un sens de la responsabilité et une vision à l’échelle de l’entreprise. Si les sociétés se contentent de rebaptiser l’ancien dispositif sur site-hors site, a-t-il averti, elles ne créeront pas le modèle que recherchent désormais les clients.